Stratégique
7e édition
Gerry Johnson, Kevan Scholes, Frédéric
Fréry
Ressources pédagogiques
Glossaire
A - B - C - D - E - F- G - H - I - L - M - O - P - R - S - T - V
A
Acceptabilité : désigne la performance attendue d'une stratégie.
Acquisition : consiste à conduire le développement stratégique par l'absorption d'une autre organisation.
Alliance : collaboration entre deux organisations concurrentes.
Analyse de champ de forces : identifie les forces qui facilitent le changement et celles qui l'entravent.
Analyse SWOT : résume les conclusions essentielles de l'analyse de l'environnement et de la capacité stratégique d'une organisation.
Approche formelle de la gestion des ressources humaines : concerne le management de la performance.
Approche informelle de la gestion des ressources humaines : concerne les comportements individuels et collectifs.
Autocontrôle : processus qui réalise l'intégration des connaissances et la coordination des activités par l'interaction directe entre les individus, sans qu'il soit nécessaire de les superviser.
Autonomie : définit dans quelle mesure le centre d'une organisation délègue la prise de décision aux niveaux inférieurs de la hiérarchie.
B
Barrières à l'entrée : facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations déjà en place.
C
Capacité stratégique d'une organisation : résulte de l'aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer.
Capacités dynamiques : caractérisent l'aptitude d'une organisation à développer et à changer ses compétences afin de répondre aux exigences d'un environnement en évolution rapide.
Capacités seuil : sont indispensables pour pouvoir intervenir sur un marché donné.
Cartographie des parties prenantes : elle identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe d'intérêt et permet d'établir les priorités politiques.
Chaîne de valeur : décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients.
Champ sectoriel : communauté d'organisations qui partagent des convictions, des valeurs et des pratiques communes et dont les membres interagissent fréquemment.
Choix stratégiques : ils incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l'entreprise ou à celui des domaines d'activité stratégique, ainsi que l'identification des orientations et des modalités de développement.
Client stratégique : celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus forte influence sur la manière dont l'offre est achetée.
Coercition : changement imposé par l'autorité hiérarchique formelle.
Collaboration : situation dans laquelle deux organisations ou plus partagent des ressources et des activités afin de poursuivre une stratégie.
Collaboration ou participation : consiste à impliquer tous ceux qui seront affectés par le changement dans l'identification des problèmes stratégiques, la définition des priorités, la prise de décisions et la planification.
Compétences : activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources.
Compétences fondamentales : activités et processus au travers desquels les ressources sont déployées de manière à obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.
Configuration d'une organisation : résulte de ses structures, de ses processus de coordination et de ses interactions.
Connaissances organisationnelles : expérience collective partagée, accumulée au travers des systèmes, des routines et des activités de l'organisation.
Consolidation : consiste à protéger et à renforcer la position d'une organisation sur ses marchés actuels à partir de ses produits existants.
Contrôle financier : dans ce cadre, le rôle du centre est limité à la définition des objectifs financiers, à l'allocation en capital, à l'évaluation des performances et à la correction d'éventuelles insuffisances.
Contrôle stratégique : dans ce cadre, le centre ne conçoit pas la stratégie en spécifiant les tâches des divisions, mais en façonnant les comportements des managers et en modelant le contexte dans lequel ils interviennent.
Convergence : correspond à la situation dans laquelle des industries préalablement distinctes commencent à se chevaucher en termes d'activités, de technologies, de produits et de clients.
Courbe d'expérience : montre la diminution des coûts unitaires d'une organisation avec l'augmentation de son volume de production cumulé.
Créneau stratégique : opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents.
Critères de réussite : permettent d'évaluer la probabilité de succès d'une option stratégique.
Croissance interne : consiste à développer les stratégies à partir des ressources et compétences de l'organisation.
Culture organisationnelle : peut être définie comme l'ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres d'une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que l'organisation se fait d'elle-même et de son environnement.
Cycles de renforcement : résultent de l'interaction dynamique entre l'environnement, les configurations organisationnelles et la stratégie.
D
Déploiement stratégique : consiste à mettre la stratégie en pratique.
Dérive stratégique : inadaptation progressive de la stratégie d'une organisation aux forces à l'œuvre dans son environnement.
Développement de marchés : consiste à proposer l'offre existante sur de nouveaux marchés.
Développement de produits : consiste à proposer une offre nouvelle sur les marchés existants.
Développeur : direction générale qui cherche à utiliser ses propres compétences pour ajouter de la valeur à ses DAS.
Diagnostic stratégique : consiste à comprendre l'impact stratégique de l'environnement externe, de la capacité stratégique de l'organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influences des parties prenantes.
Diamant de Porter : suggère qu'il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines nations - ou certaines industries au sein d'une même nation - sont plus compétitives que d'autres.
Diffusion : définit dans quelle mesure et à quelle vitesse le marché est susceptible d'adopter une innovation.
Dilemme : dans la matrice BCG, c'est un domaine d'activité suiveur sur un marché en croissance.
Dilemme global-local : désigne l'arbitrage entre la standardisation internationale des offres ou leur adaptation aux spécificités locales.
Direction : suppose le recours à l'autorité personnelle d'un responsable chargé de définir clairement l'orientation de la stratégie et la manière de déployer.
Direction générale : rassemble les responsables situés hiérarchiquement au-dessus des domaines d'activité stratégique et qui n'ont pas d'interaction directe avec les clients et les concurrents.
Diversification : consiste pour une organisation à s'engager sur des domaines d'activité où elle n'est pas encore présente, tant en termes d'offres que de marchés.
Diversification conglomérale : développement d'activités qui ne présentent aucun point commun avec les activités existantes.
Diversification liée : développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités existantes.
Domaine d'activité stratégique (DAS) / strategic business unit (SBU) : sous partie de l'organisation à laquelle il est possible d'allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
E
Education/communication : repose sur l'explication des raisons du changement et des moyens de sa mise en œuvre.
Efficacité : rapport entre les résultats atteints et les objectifs assignés.
Efficience : rapport entre les résultats atteints et les moyens utilisés.
Equilibre : En théorie des jeux, situation dans laquelle chaque concurrent parvient à obtenir le gain le plus élevé pour lui-même, étant donné la réponse des autres.
Equilibre ponctué : tendance des stratégies à se développer de manière globalement incrémentale, avec de loin en loin des épisodes de transformations brutales.
Etalonnage ou benchmarking : consiste à comparer la performance d'une organisation avec différentes pratiques de référence, internes ou externes à son industrie.
Etoile ou star : Dans la matrice BCG, c'est un domaine d'activité leader sur un marché en croissance.
Exploration de données ou data mining : consiste à trouver des tendances et des relations entre les données de manière à améliorer la performance concurrentielle.
F
Facteurs clés de succès : éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence.
Faisabilité : consiste à déterminer si l'organisation possède les ressources et compétences nécessaires au déploiement d'une stratégie.
Filière : ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d'un produit ou d'un service.
Fonctions de soutien : améliorent l'efficacité ou l'efficience des activités primaires.
Fonctions primaires : assurent l'offre de produits ou de services et sont donc directement impliquées dans la création de valeur.
G
Gains : bénéfices que les parties prenantes peuvent espérer retirer d'une stratégie.
Gestionnaire de portefeuille : direction générale qui agit pour le compte des marchés financiers ou des actionnaires.
Gestionnaire de synergies : direction générale qui cherche à accroître la performance des DAS du fait de leur rapprochement.
Gisement de valeur : zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés.
Gouvernement d'entreprise : ensemble des pratiques, des structures et des procédures qui définissent le partage du pouvoir, la répartition des responsabilités et les modes de contrôle entre les différentes parties prenantes d'une organisation.
Groupes stratégiques : Au sein d'une industrie, ils réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s'appuient sur les mêmes facteurs de concurrence.
H
Holding : société d'investissement qui détient une part du capital de diverses entreprises.
Hypercompétition : caractérise un environnement dans lequel la fréquence, l'amplitude et l'agressivité des manœuvres concurrentielles génèrent une situation de déséquilibre permanent.
I
Incrémentalisme logique : élaboration d'une stratégie au travers d'expérimentations et d'engagements ponctuels.
Industrie : groupe d'organisations proposant la même offre de biens ou de services.
Intégration horizontale : développement vers des activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes.
Intégration vers l'amont : développement vers les étapes situées en amont de l'organisation dans la filière.
Intégration vers l'aval : développement vers les étapes situées en aval de l'organisation dans la filière.
Intégration verticale : développement vers des activités adjacentes de la filière, que ce soit vers l'amont ou vers l'aval.
Internationalisation progressive : les organisations utilisent initialement des modalités d'implantation qui leur permettent à la fois de maximiser leur acquisition de connaissances et de minimiser l'exposition de leurs actifs.
Interprétation culturelle : la stratégie émerge des hypothèses implicites et des comportements partagés par les membres de l'organisation.
Interprétation politique : la stratégie résulte de processus de marchandage et de négociation entre des groupes d'intérêt internes et externes à l'organisation.
Intervention : implique la coordination du processus de changement par une autorité qui délègue en grande partie la mise en œuvre.
L
Leadership : capacité à amener une organisation (ou un groupe au sein d'une organisation) à atteindre certains objectifs.
Leviers stratégiques : interactions réciproques entre la stratégie de l'organisation et des domaines de ressources tels que les ressources humaines, l'information, les ressources financières ou la technologie.
M
Management stratégique : inclut le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique.
Matrice attraits/atouts : positionne chacun des DAS selon (a) l'attrait de leur marché et (b) les atouts concurrentiels de l'organisation sur ce marché.
Matrice BCG : positionne chacun des DAS selon (a) leur part de marché relative et (b) le taux de croissance de leur marché.
Mécanismes de marché : impliquent un système formalisé de contractualisation pour l'obtention des ressources.
Mission d'une organisation : affirmation de son intention fondamentale.
Modalités de développement : méthodes permettant de conduire une orientation stratégique.
Modèle Bower-Burgelman : postule que la stratégie émerge des routines d'allocation de ressources.
Modèle des 5 forces de la concurrence : consiste à identifier les fondements de la concurrence dans une industrie.
Modèle économique ou business model : décrit la structure de l'offre d'une organisation, son positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter.
Modèle PESTEL : répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales.
O
Objectifs : affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints.
Objectifs de performance : résultats d'une organisation, comme la qualité, les prix ou le profit.
Organisation apprenante : organisation capable de se régénérer continûment grâce à la variété des connaissances, des expériences et des compétences individuelles et à une culture qui encourage les débats et les défis au travers d'une vision commune ou d'une intention partagée.
Organisation virtuelle : organisation qui coordonne au long d'une même chaîne de valeur plusieurs organisations capitalistiquement indépendantes, grâce à la confiance, à la possession de ressources clés et aux technologies de l'information.
Orientations de développement : options stratégiques que peut suivre une organisation en termes de nouveaux produits et de nouveaux marchés, selon sa capacité stratégique et les attentes de ses parties prenantes.
P
Paradigme : ensemble de convictions partagées et implicites au sein d'une organisation.
Partenariat : collaboration entre des organisations qui ne sont pas concurrentes.
Parties prenantes : individus ou groupes qui dépendent de l'organisation pour atteindre leurs propres buts et dont l'organisation dépend également.
Pénétration de marché : consiste à accroître la part de marché détenue par l'organisation.
Pertinence : désigne l'adéquation entre une stratégie et les conclusions du diagnostic stratégique de l'organisation.
Plan de redressement : opération de changement rapide consistant à réduire fortement les coûts et/ou à accroître significativement le chiffre d'affaires.
Planification : consiste à déployer les stratégies au travers de systèmes formels qui spécifient l'allocation des ressources et vérifient leur utilisation.
Planification stratégique : vise à élaborer et à coordonner la stratégie d'une organisation grâce à des procédures systématisées, ordonnées et séquentielles. Le centre de l'organisation définit et impose des rôles précis à chacune des divisions.
Poids mort : dans la matrice BCG, cela correspond à un domaine d'activité suiveur sur un marché statique ou en déclin.
Position éthique : définit dans quelle mesure l'organisation entend excéder les obligations minimales qui la lient à ses parties prenantes et à la société dans son ensemble.
Pouvoir : définit dans quelle mesure des individus ou des groupes sont capables de persuader, d'inciter ou de forcer les autres à modifier leur comportement.
Prismes stratégiques : trois points de vue au travers desquels les processus stratégiques peuvent être interprétés.
Processus culturels : reposent sur la culture organisationnelle et la standardisation des normes.
Processus stratégiques : décrivent la manière dont les stratégies se développent dans les organisations.
Prospection globale ou global sourcing : consiste à acheter les services et les composants auprès des fournisseurs les plus appropriés à l'échelle mondiale, quelle que soit leur localisation.
R
Recette sectorielle : au sein d'un champ sectoriel, cela correspond à un ensemble de présupposés partagés sur les objectifs organisationnels et les " bonnes " pratiques de gestion.
Réformateur : individu - ou groupe - qui conduit effectivement le processus de changement dans une organisation.
Responsabilité sociale de l'entreprise : définit de quelle manière une organisation excède ses obligations minimales envers ses différentes parties prenantes.
Ressources intangibles : actifs immatériels dont dispose une organisation, comme l'information, la réputation et les connaissances.
Ressources tangibles : actifs physiques dont dispose une organisation, comme ses ressources humaines, ses ressources financières ou ses équipements.
Ressources uniques : ressources qui sous-tendent l'avantage concurrentiel et que les concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir.
Risque : probabilité et les conséquences de l'échec d'une stratégie.
Routines : " manières de faire " spécifiques à l'organisation qui ont tendance à perdurer et à orienter le comportement des individus.
S
Scénario : représentation plausible et détaillée de différents futurs envisageables, obtenue à partir de la combinaison de tendances structurelles très incertaines.
Segmentation stratégique :consiste à subdiviser l'organisation en domaines d'activité stratégique.
segmentation de marché : consiste à identifier les similarités et les différences entre des groupes de clients ou d'utilisateurs.
Stratégie : avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l'obtention d'un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité.
Stratégie d'entreprise : concerne le dessein et le périmètre de l'organisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités.
Stratégie d'épuration : consiste à proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents.
Stratégie de différenciation : consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents.
Stratégie de focalisation ou stratégie de niche : consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu'une frange de clientèle.
Stratégie de prix : consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur.
Stratégie de sophistication : consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres concurrentes.
Stratégie délibérée : expression de l'orientation intentionnellement formulée ou planifiée par les managers.
Stratégie dominante : stratégie dont la performance est supérieure à toutes les autres, quels que soient les choix des concurrents.
Stratégie dominée : pour une organisation donnée, celle qui débouche sur le gain le plus faible ou sur la perte la plus élevée.
Stratégie émergente : résulte des routines, des processus et des activités quotidiennes de l'organisation.
Stratégie globale : consiste à proposer sur l'ensemble de sa zone de couverture des offres standardisées, conçues et fabriquées dans quelques implantations centrales.
Stratégie hybride : consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes.
Stratégie multinationale : consiste à implanter les activités de l'organisation dans des zones géographiques distinctes et à adapter l'offre aux spécificités locales.
Stratégie par domaine d'activité : consiste à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier.
Stratégie réalisée : stratégie effectivement suivie dans la pratique.
Stratégies génériques ou stratégies concurrentielles : approches (réduction de prix, différenciation, focalisation) qui permettent d'établir un avantage concurrentiel au niveau d'un domaine d'activité stratégique.
Stratégies opérationnelles : déterminent comment les différentes composantes de l'organisation (ressources, processus, savoir-faire des individus) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des DAS.
Structure de gouvernement : structure qui établit quels intérêts l'organisation devrait servir et comment ses objectifs et ses priorités devraient être choisis.
Structure divisionnelle : structure composée de divisions par produits, clients ou zones géographiques.
Structure fonctionnelle : structure construite à partir des fonctions essentielles à l'activité, telles que production, finance, marketing, gestion des ressources humaines et systèmes d'information.
Structure matricielle : résulte du croisement de divisions produits et de divisions géographiques ou d'une structure fonctionnelle avec une structure divisionnelle.
Structure par équipes : combine la coordination verticale et horizontale en constituant des équipes plurifonctionnelles.
Structure par projets : structure par équipes temporaires, dédiées à un projet et dissoutes une fois que celui-ci est achevé.
Structure transnationale : conjugue la réactivité locale avec la coordination globale.
Supervision directe : contrôle direct de l'allocation des ressources par un ou plusieurs individus.
Symboles : objets, événements, actes ou individus qui expriment plus que leur réalité intrinsèque.
Synergie : situation où deux DAS ou plus sont complémentaires, de telle manière que leur performance combinée est supérieure à la somme de leurs performances individuelles.
T
Tableau de bord prospectif ou balanced scorecard : combine des indicateurs qualitatifs et quantitatifs, prend en compte les attentes des différentes parties prenantes et situe l'évaluation de la performance dans la perspective de la stratégie choisie.
Tendances structurelles : forces susceptibles d'affecter significativement la structure d'une industrie ou d'un marché.
Théorie des jeux : théorie qui étudie les interdépendances entre les actions d'un ensemble de concurrents.
Tissu culturel : représentation des croyances implicites d'une organisation - son paradigme - et des manifestations physiques de sa culture.
V
Vache à lait : dans la matrice BCG, cela correspond à un domaine d'activité leader sur un marché mature.
Valeur actionnariale : valeur déterminée par la capacité de l'organisation à générer des flux de trésorerie positifs de manière durable.
Valeurs fondamentales : principes qui guident les actions de l'organisation.
Verrouillage : consiste pour une organisation à imposer au marché sa technologie ou sa démarche, jusqu'à en faire standard de l'industrie.